自2015年年初對外拋出轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)之后，大連萬達（專題閱讀）集團旗下一系列的業(yè)務(wù)的調(diào)整迅速展開。
記者從相關(guān)方面核實獲悉，7月底之前，萬達旗下連鎖量販式KTV大歌星的約90多家門店將全面退出，面臨轉(zhuǎn)讓以及改為餐飲、商鋪等其他業(yè)態(tài)的命運。
和KTV大歌星一樣經(jīng)歷被“割舍”命運的，還包括萬達旗下的零售業(yè)務(wù)板塊萬達百貨。今年年初開始，萬達關(guān)閉了濟南等地40多家業(yè)績不佳的萬達百貨。這幾乎占到了萬達百貨門店總數(shù)的一半。
萬達自營的百貨、KTV、影院曾經(jīng)是萬達廣場重要“標配”組成部分。在萬達廣場發(fā)展初期，為提升和復(fù)制擴張速度，萬達相繼進入了百貨、KTV、院線幾大領(lǐng)域。不過，和院線發(fā)展勢頭良好一直實現(xiàn)上市形成對比的是，百貨和大歌星自始至終不溫不火。
但盈利能力不夠突出只是萬達“割舍”以上兩大業(yè)務(wù)的表面原因。隨著房地產(chǎn)黃金時代的終結(jié)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來的雙重沖擊，作為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭的萬達正在經(jīng)歷一場“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”的變革，以期擺脫原先對于巨額資金和自營自建的高度依賴。
割舍
“KTV大歌星確實在月底前會全部退出，這已經(jīng)是一個夕陽產(chǎn)業(yè)；萬達百貨目前關(guān)閉的是一些虧損和盈利狀況不好的門店，但是以后也會逐漸淡化百貨這塊業(yè)務(wù)”，一位萬達內(nèi)部的人士對經(jīng)濟觀察報如此確認核實道。
這多少讓人有些遺憾。萬達百貨、大歌星KTV、萬達影院這些一度是萬達廣場的“標配”重要組成部分。在萬達廣場全國化復(fù)制擴張的初期，其面臨的重要難題之一就是新的廣場落成初期需要“養(yǎng)店”，而商戶又很難跟上萬達擴張節(jié)奏，為了提升復(fù)制擴張速度，萬達誤打誤撞地進入了到這些負責“廣聚人流”的領(lǐng)域。
以萬達百貨為例。萬達百貨原名萬千百貨，成立于2007年，2012年7月統(tǒng)一更名為萬達百貨，一度躋身內(nèi)資百貨門店數(shù)量第二位。2014年之前，在萬達的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成中，連鎖百貨和商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店和文化旅游曾并列為四大核心產(chǎn)業(yè)。
但是萬達百貨在經(jīng)營狀況一直以來并不理想。
萬達百貨前任總經(jīng)理丁遙曾經(jīng)在接受經(jīng)濟觀察報采訪時候坦言，萬達百貨單店的年均銷售額和毛利均略低于行業(yè)平均水平，當時他對于這兩個現(xiàn)象的解釋是“萬達的平均門店店齡偏小”以及“為了獲得價格優(yōu)勢，萬達不得已放低了產(chǎn)品價格”。
而在業(yè)界看來，真實原因是“萬達對百貨花的心思其實不夠”，中華百貨總經(jīng)理竇懷山就表示，雖然萬達百貨依托購物中心（專題閱讀）發(fā)展，但萬達廣場多處于準核心商圈或次商圈，“在這樣的商圈中，并不是所有的萬千百貨都能占據(jù)核心位置，這就意味著百貨的培育時間比超市業(yè)態(tài)更長。對此，無論品牌組合還是促銷都要花心思研究如何拉動客流。”
一位接近萬達的消息人士對此說法表示默認。他稱，最初百貨、大歌星、影院主要起到購物中心配套的作用，“主要是為了保證‘萬達速度’”，“自身的盈利被排在第二位”，更多的是一種戰(zhàn)略性定位。
而隨著企業(yè)的發(fā)展和行業(yè)環(huán)境的變化，萬達院線發(fā)展勢頭良好，且趕上了國內(nèi)電影大爆發(fā)的黃金時期，在去年年底實現(xiàn)IPO成為國內(nèi)院線第一股，而百貨和大歌星的表現(xiàn)則一直平平，前者面臨的是電商對于線下零售的嚴重沖擊，后者則隨著人們休閑娛樂方式的升級而逐漸被弱化功能。
前述消息人士稱，目前萬達廣場正在進行“第四代”升級，即加重體驗型業(yè)態(tài)占比。如餐飲、兒童樂園影院等，到2016年萬達廣場的體驗型業(yè)態(tài)占比將達到60%。
經(jīng)濟觀察報亦了解到，部分萬達百貨關(guān)閉之后，就將多數(shù)改成餐飲或服務(wù)類商戶進行招租；而大歌星KTV除部分出售同行外，剩余物業(yè)也會改為餐飲和商鋪等其他業(yè)態(tài)。
“萬達一貫的的風格是，對于不具備戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)該砍掉就得砍掉。萬達百貨和大歌星已經(jīng)完成歷史使命，”他稱。
轉(zhuǎn)型加速
萬達百貨和大歌星KTV的退出，只是萬達龐大轉(zhuǎn)型計劃的其中一小步。
2015年年初，萬達正式向外界拋出了萬達要轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)公司”。而在萬達內(nèi)部，這一轉(zhuǎn)型的嘗試已經(jīng)探索一年有余。“作為全球領(lǐng)先的不動產(chǎn)企業(yè)，萬達基于對房地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢的分析，開始全面轉(zhuǎn)型。”萬達董事長王健林轉(zhuǎn)型決心已定。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是作為公司核心產(chǎn)業(yè)的萬達商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。2014年，萬達收入2424.8億元，其中商業(yè)地產(chǎn)收入（合同收入+租金收入）達到1944億元，占比超過80%，遠超文化產(chǎn)業(yè)等其他業(yè)務(wù)板塊。從此意義上看，萬達依舊是個不折不扣的商業(yè)地產(chǎn)公司。
而在商業(yè)地產(chǎn)總總收入中，商業(yè)地產(chǎn)合同收入（住宅和商鋪銷售收入）占比又超過9成，堪稱“大頭中的大頭”。
這和萬達當年自創(chuàng)的“以售養(yǎng)租”的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式密切相關(guān)。
杭州謝成龍商業(yè)地產(chǎn)顧問機構(gòu)總經(jīng)謝成龍對經(jīng)濟觀察報回憶稱，2006年前后，為了解決萬達快速開發(fā)的現(xiàn)金流問題，萬達一改之前的萬達廣場主力店模式，而是將室內(nèi)步行街與國內(nèi)商業(yè)大樓結(jié)合在一起，打造一個巨大的城市綜合體，涵蓋大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。這被稱為第三代萬達廣場。
這使得萬達可以通過配套的住宅、公寓、寫字樓、商業(yè)外街等可售物業(yè)回籠資金，以支持購物中心的開發(fā)與運營，“既解決了現(xiàn)金流的問題，同時也彌補了自營物業(yè)前期租金微薄的不足”，即“以售養(yǎng)租”。
憑借這一模式和萬達強大的執(zhí)行力，萬達廣場快速在國內(nèi)復(fù)制并取得了階段性的成功。2014年萬達廣場突破了100個。
但是這樣的發(fā)展模式，在過去一兩年中已然開始遭遇瓶頸。
一方面國內(nèi)房地產(chǎn)市場黃金周期正在逝去。尤其隨著萬達廣場向三四線城市的擴張，其面臨的一個首要問題就是當?shù)厣唐贩抗⿷?yīng)飽和、房價普遍較低。一個佐證就是2014年上半年萬達物業(yè)銷售收入同比大幅下滑38.6%。
萬達董事長王健林將萬達廣場此前自己拿地、自己投資的這樣模式稱為“重資產(chǎn)”。在一次公司內(nèi)部會議中，他感慨說：“房地產(chǎn)市場有周期，市場火的時候房子賣得很好，現(xiàn)金回流很快，發(fā)展起來容易。但現(xiàn)在中國房地產(chǎn)走到了供需平衡的拐點，躺著掙錢的高利潤時代已經(jīng)過去。”他認為萬達原來重資產(chǎn)模式雖然還能發(fā)展，但“難度在加大”。
與此同時，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，整個線下實體零售正在遭遇不可避免的萎縮，此前萬達廣場內(nèi)以零售為主營業(yè)態(tài)的商業(yè)布局明顯開始落伍。
萬達內(nèi)部對此并非沒有知覺。從2013年6月起，萬達開始開工建設(shè)第四代產(chǎn)品萬達城，新一代萬達城就是以當?shù)匚幕蚵糜沃黝}為特色的總體規(guī)劃分期開發(fā)的多用途綜合體，它與之前產(chǎn)品最大差異在于強調(diào)文化及旅游概念，致力于把萬達城打造為旅游勝地。
根據(jù)早先時候萬達的披露，將來在不同城市的萬達城，室內(nèi)主題公園都會安排不同項目，有的是主題游樂公園、有的是水公園、有的是滑雪公園等等。
而更重要的是，萬達對于原有的“以售養(yǎng)租”的融資模式開始嘗試做出調(diào)整。
王健林規(guī)劃中的未來萬達“輕資產(chǎn)模式”將是這樣的：投資建設(shè)萬達廣場，全部資金別人出，萬達負責選址、設(shè)計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達商業(yè)信息化管理系統(tǒng)。所產(chǎn)生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成。
經(jīng)驗可期
不過，萬達轉(zhuǎn)型依然要回答一個問題：錢從哪來？一是外部管道，如基金、保險等機構(gòu)投資者，截止2015年4月底，萬達已簽訂此類有約束力的項目25個；
二是建立內(nèi)部融資管道，早在去年年底萬達聯(lián)合騰訊和百度[微博]成立了自己的電子商務(wù)公司，并在不久前收購了第三方支付公司快錢，這兩家公司都在做全新的理財產(chǎn)品，快錢在不久前推出了第一款理財產(chǎn)品“穩(wěn)賺一號”，這個周期7年的眾籌產(chǎn)品項目已完成50億元資金的發(fā)行計劃，所募資金預(yù)計投向5座在建萬達廣場。
輕資產(chǎn)將幫助萬達加快發(fā)展步伐。在之前重資產(chǎn)模式下，萬達內(nèi)部給自己定的目標是到2020年開業(yè)240個至250個萬達廣場，但現(xiàn)在這個數(shù)量將翻番，王健林希望屆時開業(yè)廣場數(shù)量達到400個至500個。
經(jīng)濟觀察報拿到的一份數(shù)據(jù)顯示，2016年萬達計劃開業(yè)50個萬達廣場，其中超過20個是輕資產(chǎn)。2017年以后，萬達將保持每年至少開業(yè)50個萬達廣場的速度，其中40個以上是輕資產(chǎn)。
這意味著未來萬達商業(yè)地產(chǎn)的主要收入將來自于租金和管理收入——就像酒店管理公司那樣“旱澇保收”。王健林甚至饒有興趣的計劃，將在原有的“萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司”這一名稱中去掉“地產(chǎn)”二字，變成萬達商業(yè)投資公司或商業(yè)投資管理公司。
更重要的是，輕資產(chǎn)在快速擴大規(guī)模之外還能產(chǎn)生邊際效應(yīng)。比如萬達院線和萬達娛樂公司（主營萬達旗下兒童樂園）的數(shù)量和品牌將可能在短期內(nèi)急劇提升和擴張，此外萬達廣場數(shù)量的擴大，還能為萬達做O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融等帶來更多資源。
商業(yè)地產(chǎn)、連鎖百貨、高級酒店和文化旅游在過去長時間并列為萬達四大核心產(chǎn)業(yè)。在年初的萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林表示公司將形成萬達商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)新的四大支柱產(chǎn)業(yè)。
目前，萬達的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型正在多個業(yè)務(wù)條線做大膽嘗試，據(jù)接近萬達人士透露因王健林本人決心已定，因此轉(zhuǎn)型力度非常之大，是否能取得成功還有待時間給出答案。綜觀中國整個地產(chǎn)行業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)是自2010年的住房限購令之后，快速發(fā)展的，比如富力、龍湖、遠洋等地產(chǎn)企業(yè)開始投身此領(lǐng)域。但各家規(guī)模與萬達不可同日而言，在萬達開始大刀闊斧轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)的同時，其他企業(yè)雖有小規(guī)模嘗試還沒有跟上其轉(zhuǎn)型步伐。
不過，目前看似繁華的商業(yè)不動產(chǎn)背后卻危機四伏。行業(yè)之內(nèi)，百貨商場、購物中心等急劇擴張，租金收益低、同行同質(zhì)化競爭熾熱化；行業(yè)之外，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，電商蠶食商業(yè)地產(chǎn)商的市場份額已經(jīng)持續(xù)多時。再加之中國消費正發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，從生存型向滿足型、體驗型、個性化消費轉(zhuǎn)變。
比肩國外商業(yè)不動產(chǎn)巨頭的萬達轉(zhuǎn)型，看似比國內(nèi)競爭對手前瞻很多，卻也有很多現(xiàn)實和潛在因素促其前行。無論怎樣，巨無霸萬達向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的嘗試，經(jīng)驗可期。
|
